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시리즈 | 백승구의 執弓而待兔
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위기의 삼성 이재용, 이병철ㆍ이건희 회장이라면 뭐라고 조언할까

“1등의 위기, 자만(自慢)의 위기와 힘겨운 싸움을 해야”

글 | 백승구 기자
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1997년 호암아트홀에서 열린 이병철 삼성 창업주의 10주기 추모식에 유가족 대표로 참석해 추모사를 하고 있는 이건희 삼성그룹 회장.

 
 “아버지의 빈자리가 너무 큽니다.”

 ‘갤럭시 노트7 사태’로 최대 위기(危機)를 맞은 이재용(李在鎔) 삼성전자 부회장. 하루에도 수 차례 이런 생각을 할지 모를 일이다.
 
 이재용 부회장은 2014년 아버지 이건희(李健熙) 회장이 심근경색으로 쓰러진 후 그룹 경영을 총괄해왔다. ‘그룹 회장’ 타이틀을 달지는 않았지만 삼성그룹 최고 리더 역할을 한 것이다. 지난 2년간 그는 ‘조용한 리더십’ ‘부드러운’ 리더십을 내걸고 ‘이재용식(式) 삼성그룹’을 지향해왔다. 그런 상황에서 갤럭시 노트7 사태가 터졌다.
 이번 갤럭시 사태는 이재용 부회장의 ‘단독경영 2년 종합성적표’라는 시각도 있다.
 
 그가 경영 전면에 등장한 후 의도하지 않은 악재(惡材)가 터졌다. 2015년 초일류병원으로 알려진 삼성서울병원은 메르스(중동호흡기증후군)에 대한 허술한 관리로 굴욕을 맛봤다. 그룹의 사업재편 일환으로 화학ㆍ방위산업 계열사를 매각하면서 8000여명에 달하는 직원들이 회사를 떠났고 이 과정에서 그룹 전체의 경쟁력이 약화됐다는 평가도 나왔다. 다른 회사로 넘어간 계열사의 실적이 오히려 좋아지면서 이재용 부회장이 잘못 판 것 아니냐는 비판 또한있었다.
 
 20년 넘게  국내 경제 흐름을 분석해온 정보기관 출신의 한 인사는 “병상(病床)에 있는 이건희 회장을 깨워 일으켜야 할 판”이라며 “삼성 창업주인 할아버지 이병철 회장과 아버지 이건희 회장이 경영 일선에 있을 때 어려움을 어떻게 넘겼는지 이재용 부회장은 면밀히 되새겨봐야 한다”고 했다.
 이병철 회장이 살아있다면 손자에게 어떤 충고를 해줬을까. 이건희 회장이 건강을 되찾아 경영일선에 복귀한다면 아들에게 어떤 지침을 내렸을까.
 
 이병철ㆍ이건희 회장의 주요 어록(語錄)을 통해 위기에 빠진 ‘이재용의 삼성 해법’을 모색해봤다.

 
실패라는 판단이 서면 깨끗이 미련 버리고 차선(次善) 택해야
 
사업은 반드시 시기와 정세에 맞춰야 한다. 그런 연후 사업을 할 때는 첫째, 국내외 정세의 변동을 적확하게 통찰해야 한다. 둘째, 과욕을 버리고 자기 능력과 한계를 냉철하게 판단해야 한다. 셋째, 요행을 바라는 투기는 절대 피해야 한다. 넷째, 직관력의 연마를 중시하는 한편 제2, 제3의 대비책을 미리 강구해 둬야 한다. 만약 대세가 기울어 실패라는 판단이 서면 깨끗이 미련을 버리고 차선의 길을 택해야 한다.(《호암자전》에서)
 
자기 능력의 한계를 파악하라
 
경영에서 가장 중요한 것은 사전준비와 계획이다. 당초에 계획을 잘못 세워 중도에 자금난으로 허덕인다거나 판로가 막혀 당황하게 된다면 경영자로서의 자격이 부족하다고 볼 수밖에 없다. 내가 부동산 사업에서 실패를 본 것은 이와 같이 ‘경영’이 처음부터 잘못되어 있기 때문이었다. 자기 능력의 한계를 올바르게 파악하고 이를 넘어서지 말아야 한다는 또 하나의 기업철칙도 이때 배운 것이다. 사람이 기업을 하는 동기(動機)에는 여러 가지가 있다. 그 중에서 금전욕을 뛰어넘는 창조적 의욕에 의한 것이 가장 바람직하다. 이러한 의욕과 사회적 책임감이 잘 화합될 때 진정한 의미의 기업가 정신이 우러나오는 것이다.(1976년 4월 《서울경제신문》에 기고한 ‘재계회고’에서)
 
진보(進步)는 가장 중요한 생산(生産)
 
온갖 어려움을 이겨내고 다시 일어섰을 때 다가오는 기쁨은 결코 창조의 기쁨 못지않습니다. 지금 나는 삼성 임직원들이 하나가 되어 열심히 노력하는 모습을 보고 삼성은 반드시 다시 일어난다는 믿음을 가지게 되었고, 나 자신이 기필코 삼성의 영광을 재현하고야 말겠다는 결심을 하게되었습니다. 오늘날과 같은 치열한 기업풍토에서는 수구와 정지는 상대적 정체와 퇴영을 의미할 뿐입니다. 미국의 경영 이념의 하나인 ‘진보는 가장 중요한 생산이다’라는 말은 우리의 기업 현실에도 적용될 수 있을 것입니다. 따라서 삼성그룹은 새로운 체제로 정비하여 내적 충실을 기하면서 창조적 아이디어를 총합하여 자금 운영의 방법, 신규 사업의 발굴 등에 전력을 다하여 기업의 계속성을 보장해야 할 것입니다. 솔직히 털어놓자면 지난 30여 년간 사업을 하느라 지쳐서 이제 좀 물러나 쉬려고 했습니다. 하지만 이는 내 양심을 속이는 것이고, 모든 일은 반드시 바른길로 돌아간다는 큰 뜻에도 어긋나는 행동임을 알았습니다. 삼성이 아직 위기에서 벗어나지 못하고 있는 이때 나는 회사로 되돌아와서 여러분과 함께 있는 힘을 다해 삼성을 일으키려 합니다. 이제 삼성은 제2의 창업을 통해 세계를 향해 힘차게 뻗어나갈 것입니다.(1968년 1월 1일 삼성그룹 신년하례식에서)
 
시대 여건과 상황에 맞는 사업(事業)해야
 
기업은 사회적 산물이라는 것을 간과해서는 안 된다. 기업은 누가 뭐라고 해도 그 시대의 여건과 상황에 맞는 업종을 선택해서 합리적으로 경영해야 한다. 국가 경제에는 경공업도 필요하고 중공업도 필요하다. 문제는 경쟁력 있고 저렴하고 질 좋은 제품을 만들어 기업을 튼튼하게 키워나가는 데 있다고 본다.(1985년 4월 22일 KBS 대담에서)
 
기업경영에는 판단력의 조직화(組織化)가 중요
 
내 자신이 어떠한 의지가 있는 결정이라도 거기에는 항상 불확실한 요소가 있으며 경영자의 판단은 직감이나 육감에 의존하는 경우도 있습니다. 경영자 개개인의 판단력을 배양하는 동시에 판단력의 조직화가 중요합니다. 특히 한국은 기업의 역사가 짧고 질량 면에서도 전문경영인이 부족합니다. 각 그룹이 전문분야별로 스태프 조직을 갖고, 그룹 차원에서도 비서실을 두어 젊고 유능한 인재를 모아 전문적인 지원, 조언을 제공하고 있는 것은 이 때문입니다. 회사가 잘되면 좋지만 그렇지 않을 경우에는 왜 잘 안 되는지를 경영자에게 교육시키는 일도 비서실이 갖고 있는 기능 중의 하나입니다.(1986년 7월 일본 《닛케이비즈니스》와 인터뷰에서 삼성 비서실의 역할에 대해 질문받고)
 
철저한 자료 조사에 기반을 둔 최고경영자의 직관력 중요
 
내가 삼성을 창업하고 발전시켜 온 것은 사실이다. 그러나 삼성이 내 개인의 것이라고는 결코 생각하지 않는다. 주주가 누구이든 회장과 사장이 누구이든 삼성은 ‘사회적 존재’다. 그 성쇠는 ‘국가 사회’의 성쇠와 직결된다. (중략) 조사 자료의 숫자만 갖고는 가부간의 결론이 나지 않는 경우가 많다. 그때 중요한 것이 최고경영자의 직관력이다. 다만 그 직관은 평소의 치밀한 계획과 풍부한 경험, 철저한 자료 조사를 바탕으로 한 것이어야 한다. 경영자에게 요구되는 것은 직관만이 아니라 직관에 따른 통찰을 실천에 옮기는 결단력이다. (중략) 보보시도장(步步是道場), 즉 ‘한 걸음 한 걸음이 인생’이다. 인생은 도장이고, 나에게는 끊임없이 사업을 일으켜가는 것이 나 자신에 대한 연마였다.(《호암자전》에서)
 
기업이 적자(赤字)를 내는 것은 죄(罪)를 범하는 것
 
기업의 역할은 일자리를 제공하는 것이다. 기업이 이윤추구를 하는 것, 그 자체에는 아무런 문제가 없다. 문제는 기업이 적자를 내 일자리를 제공하지 못하는 경우에 있다. 기업이 적자를 내는 것은 큰 죄를 범하는 것이다.(1985년 4월 KBS 대담에서)
 
돈을 버는 것은 돈도 권력도 아닌 바로 사람
 
기업은 사람이다. 기업은 문자 그대로 업(業)을 기획하는 것이다. 그런데 세상의 많은 사람들은 사람이 기업을 경영한다는 이 소박한 원리를 잊고 있는 것 같다. 세상에는 돈이 돈을 번다는 말이 유포되고 있지만, 돈을 버는 것은 돈이나 권력이 아니라 사람인 것이다.(1980년 7월, 경제단체 강연에서)
 
정치하는 사람들 믿지 마라
 
정치하는 사람들 믿지 마라. 무슨 말인지 잘 알겠지? 정치하는 사람들 아주 약고 의리가 없다. 나는 그동안 기업하면서 정치하는 사람들과 불가분의 관계로 큰 경험을 했다. 애써 키운 재산도 많이 빼앗겨보고... 앞으로 너는 절대 그런 유혹에 빠져서는 안 된다. 너는 내가 죽기 전에 삼성을 100배로 늘릴 자신, 세계의 삼성으로 만들 자신이 있느냐? 그렇게 만들어야 한다.(1967년 이병철이 후계자 수업 중이던 장남 이맹희에게 한 말로, 장남 이맹희 회고록에서 발췌)
--고(故) 이병철 회장--

 
경청(傾聽)하라
 
선친께선 제가 부회장이 되자마자 직접 붓으로 쓰신 ‘경청(傾聽)’이라는 글귀를 선물로 주시더군요. 그래서 그 후엔 회의할 때나 현장에 갈 때 가능하면 한마디도 말을 안 하려고 했습니다. 그래서 “이건희는 말을 못한다”는 소문까지 돌았다고 합니다. 당시 제 짧은 생각에도 참으로 좋은 가르침인 것 같았어요. 그렇게 10년 가까이 지내는 동안 상대방의 처지를 헤아리고 생각하는 힘을 키울 수 있었습니다.(1979년 2월 부회장 취임 직후 인터뷰에서)
 
경영은 이론(理論)이 아닌 실제이며 감(感) 
 
선친은 경영일선에 항상 나를 동반하셨고 많은 일을 내게 직접 해 보라고 주문하셨다. 하지만 자세하게 설명해 주지는 않으셨다. 현장에 부딪치며 스스로 익히도록 하셨던 것이다. 이런 시간이 쌓이면서 ‘경영은 이론이 아닌 실제이며 감(感)이다’라는 체험적 교훈을 배웠다.(이건희 에세이집에서)
 
선친(先親)의 엄격하면서도 자상한 가르침
 
(경영수업에 대해) 특별히 한 개인에게서 배운다기보다는 여러 사람에게서 각각 장점을 배우는 식이라고 하겠습니다. 혼다자동차의 혼다 사장에게서는 기술중시의 사상을 배우고, GE의 웰치 회장으로부터는 혁신 전략을 배우고 하는 식으로 말입니다. 가장 많은 영향을 주신 분은 아무래도 선친(先親)이라고 해야 하겠지요. 오늘의 제가 있기까지는 선친의 엄격하면서도 자상한 가르침 덕분이라고 생각하고 있습니다.(2000년 7월《월간조선》 특별인터뷰에서)
 
일류(一流) 기술과 일류 제품은 일류 인재(人材)가 만든다는 평범한 진리 되새겨야
 
1등 제품은 양적 시장점유율뿐만 아니라 그 질적 가치, 수익력, 그리고 브랜드 이미지 등이 모두 세계 최고 수준에 올라서야 합니다. 우리가 추진하고 있는 구조조정의 마지막 목표는 경쟁력 향상에 있고 경쟁력의 요체는 바로 1등 제품을 만들어 가는 것임을 분명히 깨달아야 하겠습니다. 또한 일류 기술과 일류 제품은 일류 인재가 만든다는 평범한 진리를 되새겨 뛰어난 인재를 확보하고 육성하는 데 더 많은 관심을 기울여야 합니다. 창의력과 지식이 더 소중해지는 21세기에는 인재야말로 기업의 가장 중요한 자산이 될 것입니다. (2000년 삼성전자 신년사에서)
 
국민과 사회로부터 사랑받는 기업 만들어야
 
우리가 꿈꾸는 초일류 기업의 모습은 어떠한 난관도 극복하고 부단히 성장하는 기업, 늘 활력이 샘솟는 창의적인 기업, 고객과 주주는 물론 국민과 사회로부터 사랑받는 기업입니다. (2012년 11월 취임 25주년 기념식에서)
 
2ㆍ3차 협력업체 세밀히 챙겨라
 
지난 30년간 협력업체를 챙겨 왔지만, 그 단계가 2, 3차로 복잡해지면서 어려운 점이 있었습니다. 앞으로 2, 3차 협력업체까지 포함해서 좀 더 무겁게 생각하고 세밀하게 챙길 것입니다. 동반성장을 위한 제도와 인프라를 만들어 가도록 할 것입니다.(2010년 9월 청와대 조찬간담회에서)
 
국경을 초월한 경쟁을 하고 있는 이때 잠시도 긴장 늦추지 말아야
 
논에 미꾸라지를 키울 때 한쪽 논에는 미꾸라지만 넣고 다른 한쪽엔 미꾸라지와 함께 메기를 넣어 키우면 어떻게 될까. 메기를 넣어 키운 쪽 논의 미꾸라지들이 훨씬 통통하게 살이 쪄 있었다고 한다. 그 미꾸라지들은 메기에게 잡아 먹히지 않으려고 항상 긴장한 상태에서 활발히 움직였기 때문에 더 많이 먹어야 했고, 그 결과 더 튼튼해질 수밖에 없었다. 기업도 다르지 않다. 항상 적절한 긴장과 자극, 건전한 위기의식이 있어야 변화에 적응하는 능력이 생기고, 치열한 경쟁에서도 뒤지지 않고 계속 성장할 수 있다. 온 세계가 첨단기술을 중심으로 국경을 초월한 기업경쟁을 하고 있는 이때, 우리만이 여전히 국내 제일을 자랑스러워하며 안주할 수는 없다. 이제부터라도 우리의 현 위치와 실상은 어떠한지, 세계의 초일류기업들은 어떤 전략과 기술을 가졌는지를 항상 비교하고, 그것을 자극제로 삼아 잠시도 긴장을 늦추지 말아야 한다. ‘안전하다고 생각되는 그 순간이 가장 위험하다’는 말처럼 메기의 자극은 꼭 필요하며, 각자의 마음속에 ‘메기’를 키우고, 특히 관리자가 스스로 좋은 의미의 메기가 될 때 우리가 지향하는 진정한 자율경영을 이룰 것이다.(에세이집에서 ‘메기론’을 설명하며)
 
1등의 위기, 자만(自慢)의 위기
 
우리는 1등의 위기, 자만의 위기와 힘겨운 싸움을 해야 하며, 신경영은 더 높은 목표와 이상을 위해 새롭게 출발해야 합니다. 지난 20년간 양에서 질로 대전환을 이루었듯이 이제부터는 질을 넘어 제품과 서비스, 사업의 품격과 가치를 높여 나가야 합니다. 실패가 두렵지 않은 도전과 혁신, 자율과 창의가 살아 숨쉬는 창조경영을 완성해야 합니다. 열린 마음으로 우리의 창조적 역량을 모읍시다. 기업에 대한 사회적 책임은 더 무거워졌으며, 삼성에 대한 사회의 기대 또한 한층 높아졌습니다. 우리의 이웃, 지역사회와 상생하면서 다 함께 따뜻한 사회, 행복한 미래를 만들어 갑시다. 이것이 신경영의 새로운 출발입니다. 어떠한 어려움에도 흔들리지 않는 영원한 초일류기업, 자랑스러운 삼성을 향한 첫발을 내딛고 다시 한 번 힘차게 나아갑시다.(2013년 6월 수원 삼성전자 모바일연구소에서 열린 2013 삼성 이노베이션 포럼에서 한 신경영 선언 20주년 기념사)
 
삼성은 1986년에 망한 회사, 지금은 죽느냐 사느냐의 기로(岐路)에 서 있어
 
이익이 줄어드는 한이 있더라도 사회에 이바지할 수 있는 일들을 해 나가는 게 무엇보다 중요합니다.(2002년 5월 삼성인력개발원 금융계열사 사장단 회의에서)
 
변화의 어려움은 마치 오른손잡이가 오른손을 묶어 놓고 왼손으로만 활동하는 것과 같다고 비유합니다만, 대부분의 사람들이 변화를 귀찮아하고 두려워합니다. 그래서 저는 변화의 방법으로 ‘나부터, 쉬운 것부터, 윗사람부터’라고 얘기했습니다.(2000년 7월 《월간조선》 특별인터뷰에서)
 
삼성은 지난 1986년도에 망한 회사입니다. 나는 이미 15년 전부터 위기를 느껴 왔습니다. 지금은 잘해 보자고 할 때가 아니라 죽느냐 사느냐의 기로에 서 있는 때입니다. 2등 정신을 버리십시오. 세계 제일이 아니면 앞으로 살아남을 수 없습니다.(1993년 2월 LA에서 개최한 삼성전자 사장단 회의에서)
 
글로벌 일류기업도 무너져, 삼성도 어찌 될지 몰라
 
앞으로 21세기에는 초일류가 아니면 살아남지 못합니다. 대변혁의 시대에 하루속히 글로벌 스탠더드에 적응하지 못하면 삼성은 영원히 이류, 삼류로 뒤처지고 맙니다. 잘해봐야 1.5류입니다. 마누라와 자식을 빼고는 다 바꾸어야 합니다. 그래야 살아남을 수 있습니다.(1993년 6월 프랑크푸르트 삼성전자 경영진 회의에서 발표한 ‘신경영 선언’ 중에서)

선진국에 살다 보니 앞선 제품과 기술에 관심이 많게 되고 이겨야겠다는 마음도 생기고 그랬죠. 가장 민감한 때에 배고픔, 인종차별, 분노, 객지에서의 외로움, 부모에 대한 그리움, 이런 모든 걸 다 느꼈습니다. 지금도 일본에게라면 뭐든지 지고 싶지 않아요. 상품은 물론이고 레슬링, 탁구, 뭐든지...(1989년 12월 《월간조선》 인터뷰에서)
21세기는 경쟁이 극한 기준으로 치달으면서 소수의 창조적 인재가 승패를 좌우하게 된다. 과거에는 10만명, 20만명이 군주와 왕족을 먹여 살렸지만 앞으로는 천재 한 사람이 10만명, 20만명을 먹여 살리는 시대가 될 것이다.(2003년 6월 신라호텔에서 열린 삼성 신경영 10주년 기념 사장단 회의에서)

디지털 시대 1년의 변화는 아날로그 시대 100년의 변화에 맞먹는다. 지금이 진짜 위기다. 글로벌 일류기업이 무너진다. 삼성도 어찌 될지 모른다. 10년 안에 삼성을 대표하는 사업과 제품이 사라질 수도 있다. 다시 시작해야 한다. 머뭇거릴 시간이 없으며, 앞만 보고 가자. 다른 글로벌 기업이 머뭇거릴 때 과감하게 투자해서 기회를 선점하고 국가 경제에도 도움이 되게 해야 한다.(2010년 5월, 경영 복귀와 동시에 ‘뉴 이건희 플랜’을 발표하며)
 
--이건희 삼성 회장--
[글=백승구 기자]
 
등록일 : 2016-10-12 15:20   |  수정일 : 2016-10-21 03:58
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